Роль продюсерской модели в IT-индустрии

С начала XX столетия роль продюсера в кино и театре представляется незаменимой. Это ось всего производства, опора киностудий, связующее звено съемочных групп.

Однако эта значимость не остается лишь в границах развлекательной индустрии. В последнее время, продюсерская модель проникает во все бизнес-сферы по мере того, как компании исследуют новые методы управления проектами.

Но может ли эта модель обрести такое же ключевое значение в столь специализированной индустрии, как IT? Давайте разберемся.

Организация управления проектами IT требует высокого уровня координации между множеством специалистов. К тому же, создание IT-продуктов — дело многоступенчатое. Каждая ступень, каждый уровень — от целей продукта до интерфейса — требует своего, уникального набора компетенций. Проектная команда — это и есть такой набор.

Проектный менеджмент — это такая же мозаика. И, чем она сложнее, тем важнее роль продюсера. Именно поэтому любой менеджер, занятый в области управления проектами, должен быть знаком с основами продюсерской модели.

Сохранение «верности» продукта своей цели — важнейшая цель продюсера. Зачастую, в суете разработки каждое проектное решение тянет одеяло на себя, потребляя ресурсы и время. Нет ничего плохого в попытке довести задачу до совершенства. Но именно продюсер должен соизмерять, когда такая попытка станет негативно отражаться на достижении общих целей. Или, когда-то или иное решение вовсе нецелесообразно и не должно потреблять время и ресурсы.

Чтобы производить трезвую оценку, необходимо наблюдать полную картину проекта и не быть погруженным ни в один отдельно взятый процесс. Именно поэтому продюсеру следует всегда находиться поодаль, над проектом, ведь управление рисками проекта почти нереально изнутри.

Другой важной задачей является контроль целостности продукта во времени. Продюсер должен следить, чтобы каждый этап разработки был обусловлен сверхзадачей, и чтобы проектные решения на каждом этапе служили конечной цели продукта.

Для этого существует разделение производства на основные стадии.

Здесь происходит создание идеи и основной концепции продукта. На этой стадии предполагается взаимодействие узкого круга специалистов, возглавляемых продюсером — с одной стороны, и заказчиком — с другой. Необходимо точно установить основные требования заказчика, бизнес-модель, под которую разрабатывается продукт, а также все возможные ограничения. Дедлайны, отведенные под проект ресурсы и возможности исполнителей должны быть учтены до перехода к этапу планирования.

Стадия подготовки и консультаций. Вовлечены все основные специалисты. На этом этапе осуществляется построение древа задач. Планирование, как функция менеджмента, должно осуществляться под чутким руководством продюсера. Важно, чтобы на этом этапе уже было понимание целей проекта и природы конечного продукта.

Основная и наиболее трудоемкая стадия. Здесь проделывается вся основная техническая работа, создается остов продукта. В разработке задействовано наибольшее количество специалистов. Продюсеру не следует погружаться в эту стадию, но лишь контролировать ее издалека, не теряя из виду общую картину. Очень важно сохранять координацию между всеми исполнителями, дабы проект развивался максимально сбалансировано и соответствовал всем поставленным целям.

Аналог постпродакшена в кино. Основной костяк работы завершен, остов продукта сделан и незыблем. На этом этапе проводится дополнительное тестирование, технический анализ, доработка всех белых пятен. Это также этап доведения до конечной стадии декоративных элементов дизайна (например, создание иконки для мобильного приложения).

Здесь продюсер также играет важную роль, поскольку этап доработки — это еще и этап складывания мозаики воедино. Если какие-то аспекты продукта выбиваются из изначального плана, либо не соответствуют заявленным целям — самое время их доработать.

На этом этапе проходит оценка качества реализации конечного продукта, его соответствие заявленным целям и затраченным ресурсам. Как и в случае с начальным этапом, эта стадия включает в себя, главным образом, только аналитический и бизнес-элемент. В ней основную роль играют продюсер, бизнес-аналитики и, в конечном итоге, заказчик. К этому времени продукт должен быть полностью готов и отшлифован. Нельзя допускать, чтобы к моменту управления результатами проекта оставались технические недоработки.

Продюсеры бывают разных видов. И основное различие проходит по степени вовлеченности — и ответственности — в проект. Продолжая аналогии с кино, продюсер может быть сотрудником студии. В этом случае, он представляет ее интересы и распоряжается ее же средствами.
С другой стороны, продюсер может выступать и самостоятельным организатором всего кинопроизводства. Иными словами, вкладывать свои деньги, искать спонсоров и оперировать только личной сетью знакомств для подбора команды.

Ответственность продюсера в двух этих случаях разнится. В первом он отвечает лишь перед своей студией и несет, в основном, репутационные риски. Во втором же на кону собственные средства продюсера, а потому и мотивация выше.

В IT-сфере будет разумно разделить вовлеченность продюсера на три степени.

Эта степень более подходит роли менеджера проекта или продукта. Как правило, это наемный сотрудник с четко ограниченными компетенциями. Им выполняется контроль, организация, управление проектами, управление рисками проекта, управление результатам в поставленных бюджетных и целевых рамках.

В этом варианте у продюсера нет дополнительной мотивации кроме той, которая может быть определена по усмотрению заказчика. Но и ответственность невелика. В случае неуспеха, такой специалист не понесет прямых финансовых или бизнес-потерь, а будет отвечать только перед заказчиком.

В этой ситуации продюсер сам вкладывается в проект, активно использует личный кредит доверия и свои связи для построения наиболее эффективной проектной команды. Как правило, заказчики дают таким специалистам больше свободы для реализации своих запросов. Однако, и ответственность продюсера в этом случае больше. При неудаче он потеряет не только доверие заказчика и вознаграждение, но и свои вложенные средства.

Предполагает непосредственную причастность продюсера к бизнесу, целям которого будет служить разрабатываемый продукт. Например, если он является соучредителем компании-заказчика. В этом случае он имеет наиболее ясное представление о том, какой продукт необходим его фирме, и обладает наибольшей свободой в проектной работе. Однако, и ответственность при экстремальной вовлеченности крайне велика. При неудаче продюсер понесет не только прямые финансовые и репутационные убытки, но и косвенные. Ведь пострадает и его бизнес, чьи ресурсы были выброшены на бесперспективный проект.

Следует помнить, что, в большинстве случаев, продюсеру самому предстоит избирать свою степень вовлеченности. Конечно, при работе на заказчика последний будет ориентироваться на общий опыт и успешные кейсы специалиста. Так, менее опытным будет разумно предлагать обычный уровень вовлеченности. Старшие и имеющие солидную репутацию вполне могут претендовать на высокий уровень.

Но возможна, и ситуация, при которой продюсер будет занижать свою компетенцию. Например, не всякий соучредитель, даже имеющий хороший набор бизнес-навыков, решит самостоятельно продюсировать жизненно необходимый для своей компании проект. Ответственность тут будет колоссальная, а нагрузка может оказаться неподъемной. Поэтому такой человек может отказаться от экстремальной вовлеченности, вместо того привлекая специалиста для этой конкретной задачи.

Другим важным моментом может стать мотивация. Разумный человек не станет брать на себя работу, риск которой значительно превышает вероятное вознаграждение. Поэтому помните, что мотивация должна быть прямо пропорциональна степени вовлеченности.

При обычном уровне вовлечения возможен и стандартный для наемного сотрудника характер вознаграждения. К примеру, фиксированная ставка и, возможно, некая надбавка за результативный KPI.

Но уже на высокой степени этого будет недостаточно. Поскольку продюсер будет платить из своего кармана, то, как и в любом бизнесе, он будет вправе потребовать себе процент от прибыли конечного продукта. Этот процент может варьироваться в зависимости от того, была ли оговорена еще и фиксированная плата.

С экстремальным уровнем все, итак, ясно. Здесь успех проекта напрямую влияет на успех бизнеса, управляемого продюсером. Значит, чем более прибыльным выдался продукт, тем большее вознаграждение получит и продюсер.

Забавный парадокс подбора идеального продюсера для IT-проекта в том, что искать стоит… не в IT. Вернее, не среди айтишников.

Как уже было сказано ранее, для эффективного продюсирования проекта необходим профильный специалист, способный смотреть на картину целиком и не погружаться в отдельные процессы.

А для профессионалов IT-сферы последнее может стать непреодолимым искушением. Ну как не исправить незадачливого коллегу-бэкэндщика, как не ворваться в гущу разработки, когда ты, со своим опытом, уж наверняка видишь и знаешь много лучше?

Нет, индивидуальное видение айтишника тут не поможет, ведь IT-продукт — не картина и не книга, где все зависит от воли автора. Он создается для конкретных бизнес-целей, и именно соответствие им должно быть главным фокусом производства.

Контроль важен, да. Но это должен быть контроль всего производства, а не отдельных аспектов. Общие методы разработки управленческих решений, а не микроменеджмент каждого процесса.

Эти особенности проектной деятельности лучше понимают специалисты из бизнеса и сферы развлечений. Иными словами, профессиональный кинопродюсер может оказаться более эффективным руководителем для IT-проекта, чем профессиональный айтишник. Ибо научить человека основам IT в той степени, какая требуется для контроля производства, можно быстро.

А вот заменить годы опыта в продюсировании — куда сложнее.

Впрочем, даже этому можно научиться, читая наши статьи.