Горизонтальное управление в IT

Эффективная система управления лежит в основе любой успешной компании. Это то, что превращает идею в продукт, обеспечивает результативность и позволяет следовать бизнес-целям.

Модели управления компаниями разделяют на два вида: вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные модели считаются традиционными и по-прежнему доминирующими на рынке. Они характеризуются строгой иерархией внутри компании, наличием менеджерских звеньев, а также вертикальной проектной коммуникацией, когда задачи и информация поступают только сверху вниз.
Это привычная и хорошо знакомая нам модель. Но сегодня все больше растет потребность в горизонтальном управлении, особенно в IT-сфере.

Это связано с тем, что IT больше прочих полагается на инициативность и творческий подход разработчиков. Именно они создают конечный продукт, и многие руководители считают, что большая свобода позволит специалистам добиться большей эффективности.

Вертикальная модель управления обладает простой, интуитивно понятной иерархической схемой. Во главе компании стоит директор или владелец, члены руководства и топ-менеджеры. Они устанавливают бизнес-цели, определяют стратегию компании, контролируют маркетинг и продажи.
Следом идут менеджеры среднего звена. Они получают информационную повестку сверху и должны сформировать из нее задачи для конкретных сотрудников, проконтролировав их исполнение.

Наконец, сотрудники — это самый низкий уровень иерархии.
В классической вертикальной системе, от них ожидается лишь исполнение поставленных задач, а собственное мнение и инициатива на проект не влияют.

В отличии от вертикальной, горизонтальная модель позволяет почти каждому сотруднику вносить свой вклад в важнейшие бизнес-процессы. Вместо строгой иерархической системы, все работники становятся равноправными участниками деятельности бизнеса и отвечают за реализацию его целей перед высшим руководством. Они распределяют между собой ответственность и сами формируют проектные задачи, как и их сроки, и стандарты исполнения.

Менеджеры среднего звена перестают существовать как класс, либо их количество заметно сокращается. Вместо них появляются харизматичные лидеры, выбираемые из числа самих сотрудников.

В горизонтальной системе новые идеи и решения складываются в среде самих сотрудников. Этому способствует свободный обмен информацией в отсутствии строго обозначенных границ между отделами и группами. Часто для реализации таких идей не нужно даже одобрения высшего руководства. Инициатива считается важнейшим вкладом сотрудника в горизонтальной модели.

Горизонтальное управление имеет ряд ключевых преимуществ перед вертикальной моделью в IT. Они касаются разных аспектов работы компании, от организации сотрудников до управления проектами.

Высокая вовлеченность сотрудников

В вертикальной системе, от простого сотрудника, как правило, ожидается лишь выполнение поставленных сверху задач. Несмотря на то, что конкретный IT-специалист может разбираться в природе задачи гораздо лучше менеджеров, его предложения и инициативы зачастую не оказывают влияния на рабочий процесс. Причина — в низкой гибкости вертикальной модели, не предназначенной для принятия решений снизу-вверх.

Горизонтальная модель, однако, строится вокруг навыков и компетенций самих сотрудников. Именно их вклад является решающим и определяющим для конечного продукта и бизнес-процессов. Высшее руководство не просто поощряет, но ждет инициатив и креатива от специалистов. Одобрение идей тоже не является обязательным условием. Многие работодатели настолько полагаются на своих работников в рамках горизонтальной системы, что позволяют им самостоятельно имплементировать новые решения. Главное — наличие результата.

Автономность сотрудников

Являет собой целых два значительных преимущества для бизнеса. Первый, самый очевидный — экономия средств компании. Менеджеры, особенно высшего звена, зачастую являются самыми высокооплачиваемыми работниками. Поскольку в горизонтальной модели надобность в раздутом менеджерском классе отпадает, высвобождается огромное количество ресурсов.

Второе важное преимущество — повышение ответственности у самих сотрудников. В отличии от вертикальной системы, где они находятся под строгим надзором менеджеров, в горизонтальной специалист — сам себе голова. Это повышает чувство собственной значимости, дает осознание того, что от личных действий каждого зависит будущее компании или проекта. Яркий пример такой автономности — удаленная работа в IT-сфере, когда специалист работает, как исполнитель заказа, полностью ответственный за успех или провал проекта.

Самоорганизация сотрудников

Как правило, в горизонтальных моделях бизнеса отказываются не только от иерархии, но и от строгого разделения на отделы и полномочия. Такие структуры свойственны вертикальным системам, где они определяются высшим руководством. Однако в горизонтальных сотрудники организовываются сами. Рабочие группы формируются вокруг общих компетенций и направления работы. Причем, в отличии от отделов, они крайне мобильны, распадаясь и собираясь вновь в зависимости от надобности.

В наиболее «плоских» системах, называемых холакратиями, формальные должности, как таковые, исчезают. Вместо них появляются роли. Это — гибкие спектры ответственности, которыми наделяют себя сами сотрудники и их коллеги. К примеру, вместо главы отдела из вертикальной системы, в горизонтальной во главе рабочей группы встает лидер. Он не назначен, а избран из числа членов группы. Это, как правило, наиболее харизматичный и инициативный сотрудник, вокруг которого естественным образом группируются остальные. На время выполнения группой проекта, он будет играть роль его менеджера, представляя перед другими группами и высшим руководством.

Свобода коммуникаций

Как и в случае с организацией сотрудников, горизонтальная модель управления позволяет большую свободу взаимодействия и потока информации внутри компании. Это особенно важно в айти-сфере.
В вертикальной системе идее или решению потребуется пройти через множество ступеней менеджмента прежде, чем она попадет из одного отдела в другой или сможет быть применена всеми сотрудниками.

В горизонтальной, однако, работник может в любой момент обратиться к другому или всей команде для рассмотрения своей идеи. Если же она не повлияет на работу других, то он может встроить ее в свой рабочий процесс самостоятельно.

По этой причине горизонтальная система также отличается большей готовностью брать на себя риски. В вертикальной, менеджеры зачастую крайне консервативны, ведь вся их карьера держится на умении управлять рисками. На деле это означает, что новые решения не будут использованы, пока работают старые или пока не поступит требование сверху.
«Плоские» компании, за счет постоянной генерации идей со стороны самих сотрудников, могут эволюционировать гораздо быстрее. И для этого не требуется вмешательство руководства.

Удовлетворенность сотрудников

Работа в айти-сфере связана с высокими уровнями стресса и выгорания. Но реальная причина, как правило, кроется в вертикальной системе управления многих IT-компаний. Вынужденные работать с большим количеством сотрудников, менеджеры редко опираются на личные качества конкретного человека при определении дедлайнов, уровней нагрузки и рабочих моделей. Напротив, в вертикальной системе последнее продиктовано запросами сверху.

В горизонтальной же, специалист сам соизмеряет свои силы и возможности, а также темп и те рабочие модели, которые обеспечивают ему наибольшую результативность. Никто не навязывает работнику конкретные инструменты, необходимую коммуникацию, даже строгие временные рамки. Фактически, реальным ограничением становятся только личная ответственность и ожидания коллектива.

Сотрудник работает спокойно, в своем темпе, нацеленный на результат и опираясь на собственные ориентиры.

Несмотря на целый ряд преимуществ горизонтальной модели управления в сравнении с вертикальной, существует и немало сложностей.

Недостаточность контроля

В горизонтальных моделях управления, общий контроль за деятельностью и результативностью компании, ее сотрудников ложится на плечи всего нескольких человек. Это могут быть владелец бизнеса, со-основатель и CEO. На раннем этапе развития компании, при небольшом количестве сотрудников, высший руководитель может взаимодействовать с каждым из них. Но это становится физически невозможным, когда число работников переваливает за полсотни. Таким образом, ему не уследить, кто из специалистов действительно эффективен в рамках горизонтальной системы, а кто пользуется ее свободами, не прилагая никаких усилий.


Слабая масштабируемость

Когда компания перестает быть стартапом и приобретает достаточный масштаб, становится необходимо разделение общей стратегии и исполнительной тактики. Высшее руководство уже не может позволить себе вовлеченность в процессы на уровне отдельных специалистов или рабочих групп. Оно занято формированием стратегий. Сотрудники же по-прежнему должны работать над конкретными задачами. В таких ситуациях и появляется необходимость в менеджерах среднего звена, которые фильтруют поток информации между высшим и низшим уровнями. Без них, руководителям будет сложно наблюдать общую картину бизнес-процессов. А сотрудникам придется тратить огромное количество времени, чтобы самим конвертировать стратегические установки в конкретные проекты.



Культура горизонтального управления

Компаниям, выбирающим горизонтальную модель, необходимо прививать своим сотрудникам соответствующую культуру.

Большинство работников настолько привычны к корпоративной вертикали, что могут оказаться неспособны брать на себя большую ответственность и проявлять инициативу. К тому же, почувствовав волю, не всякий работник станет более ответственным. В горизонтальной системе, умение отсеять таких кандидатов еще на этапе приема становится ключевым. Работникам HR приходится полностью перестраивать свои методы найма именно под горизонтальную модель.

Но даже способным сотрудникам потребуется время на встраивание в новую систему. Руководству же придется наблюдать за ними с особым вниманием это первое время, пока они не будут уверены, что новый работник действительно эффективен в рамках горизонтальной модели управления.


По мере того, как все больше IT-компаний внедряют горизонтальное управление, вопрос о борьбе с ее недостатками становится особенно остро.

Самый верный способ, который использует компания Digex Co. — объединение преимуществ горизонтальной и вертикальной моделей.

За долгие годы работы в IT-индустрии, мы создали гибкую систему управления, полагающуюся на личный вклад и креатив каждого специалиста при сохранении мягкого контроля со стороны руководителей.

Наши топ-менеджеры тесно взаимодействуют с сотрудниками, помогая внедрять новые идеи и решения, повышая эффективность проектной работы. А наши разработчики, благодаря этому, всегда высоко мотивированы и сохраняют творческий подход к решению задач.